學(xué)習(xí)對(duì)象
政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，戰(zhàn)略、投資、企管、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人
課程目標(biāo)

1、了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺(tái)背景；
2、從戰(zhàn)略和管控兩個(gè)維度，了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺(tái)給大型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的重大機(jī)遇和實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)遇的重大挑戰(zhàn)；
3、如何有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組的主要思路和方法；
4、重組后有效整合模式的深度解讀；
5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實(shí)用，招招見效；
6、如何用集團(tuán)管控體系來(lái)支撐并購(gòu)重組整合，及高效運(yùn)作，探索實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織，產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)鏈的建設(shè)

課程內(nèi)容
【課程大綱】：“十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式”模塊
第一天：十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展模式——集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建、決策、執(zhí)行貴司的收獲
1.管理提升體系構(gòu)建
1)管理提升體系的解讀
2)管理提升體系構(gòu)建的四種導(dǎo)向：管控導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、風(fēng)控導(dǎo)向
2.十八大之后的戰(zhàn)略再規(guī)劃
1)西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)傳導(dǎo)背景下的戰(zhàn)略再思考
2)金融、政治、產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)四大周期大調(diào)整
3)十八大后新政新環(huán)境背景下的戰(zhàn)略再規(guī)劃
4)基于現(xiàn)有“十二五”規(guī)劃的六大調(diào)整點(diǎn)
3.集團(tuán)橫向縱向雙向發(fā)展之道——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略體系建設(shè)
1)戰(zhàn)略柔性和價(jià)值最大化導(dǎo)向方法論選擇：構(gòu)建型、分析型？
2)頂層設(shè)計(jì)式戰(zhàn)略——三層面集團(tuán)戰(zhàn)略體系
3)集團(tuán)層面，產(chǎn)業(yè)層面戰(zhàn)略，總部層面戰(zhàn)略
4)基于控制力的產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式設(shè)計(jì)
5)向上、橫向、向下三向營(yíng)銷為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系
6)橫向發(fā)展的政治型運(yùn)籌與縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)型組織
4.后“十二五”期間發(fā)展之路：
1)從利潤(rùn)結(jié)構(gòu)對(duì)比看國(guó)際和中國(guó)、國(guó)家戰(zhàn)略的大調(diào)整
2)央企發(fā)展之路、省屬國(guó)企要素
3)行業(yè)治理——行業(yè)龍頭的發(fā)展主脈就在行業(yè)治理
4)地方領(lǐng)袖民企戰(zhàn)略
5)企業(yè)層面的“十二五”規(guī)劃、后“十二五”規(guī)劃引發(fā)的課題
5.若干后“十二五”規(guī)劃的焦點(diǎn)問題：超級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績(jī)效、戰(zhàn)略能力建設(shè)、國(guó)際化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、怎么做管理提升
1）用一個(gè)怎么樣的抓手把十三項(xiàng)管理提升統(tǒng)合在一起
2）當(dāng)前環(huán)境下，如何突破發(fā)展僵局，如何保持戰(zhàn)略柔性
3）十八大之后，公司戰(zhàn)略如何再規(guī)劃
4）如何實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新和升級(jí)，有所作為
5）后“十二五”規(guī)劃的焦點(diǎn)）難點(diǎn)問題是哪些，如何突破
6）產(chǎn)融結(jié)合和資本運(yùn)作的操作實(shí)務(wù)
第二天：模式創(chuàng)新管理核心方法：商業(yè)模式創(chuàng)新貴司的收獲
1.對(duì)后中國(guó)時(shí)代商業(yè)模式的本質(zhì)理解
1)公司構(gòu)建型商業(yè)模式的四要素
2）利潤(rùn)區(qū)GPS定位
3）設(shè)計(jì)盈利模式
4）構(gòu)建生態(tài)鏈要點(diǎn)
5）構(gòu)建生態(tài)鏈控制力
2.構(gòu)建型商業(yè)模式設(shè)計(jì)思路解析
1)構(gòu)建型商業(yè)模式的設(shè)計(jì)八步法
2）基于戰(zhàn)略，標(biāo)桿，價(jià)值研究，研究利潤(rùn)區(qū)規(guī)律
3）通過四鏈視角，五種維度發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
4）基于確定的利潤(rùn)區(qū)及其組合，設(shè)計(jì)相應(yīng)的盈利模式
5）發(fā)現(xiàn)自身與外界的多種合作界面及合作方式，來(lái)支撐盈利模式
6）確定針對(duì)不同利潤(rùn)區(qū)及盈利模式的生態(tài)鏈，深化設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的利益分享機(jī)制、平臺(tái)建設(shè)、交易關(guān)系、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)
7）構(gòu)建相關(guān)能力支撐自身生態(tài)鏈運(yùn)作機(jī)制
8）設(shè)計(jì)和建設(shè)相關(guān)生態(tài)鏈控制力
9）商業(yè)模式運(yùn)作及壁壘建設(shè)
10)案例研討
11）英特爾的兩步領(lǐng)先模式
12）沃爾瑪利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
13）迪士尼利潤(rùn)乘數(shù)模式
3.問題與研討
1)在“高成本高成本緊約束”規(guī)劃背景下如何構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式？
2）面對(duì)挑戰(zhàn)，集團(tuán)型企業(yè)如何設(shè)計(jì)孫公司的商業(yè)模式
3）如何把不同的孫公司的商業(yè)模式納入到子集團(tuán)的集成的商業(yè)模式平臺(tái)上去
4）如何構(gòu)筑各個(gè)子孫公司之間有機(jī)和諧的關(guān)系
5）各個(gè)子集團(tuán)的商業(yè)模式之間如何形成一種更大的整合關(guān)系
6）如何構(gòu)筑商業(yè)模式與集團(tuán)戰(zhàn)略的有機(jī)集合
【課程大綱】：“十八大后集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)管控整合之道”模塊
第一天：轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團(tuán)管控貴司的收獲
1.后“十二五”規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)于集團(tuán)管控體系的要求和挑戰(zhàn)
1)基于戰(zhàn)略強(qiáng)度、復(fù)雜程度和轉(zhuǎn)型程度設(shè)計(jì)管控原則
2)跨地域、多元化、高速度、混合所有制集團(tuán)對(duì)不同持股比例子公司的管控
3)從狀態(tài)導(dǎo)向的“三分法”管控模式走向目的導(dǎo)向的管控模式
4)從控制單維度到治理+控制+宏觀管理三維度來(lái)落實(shí)管控
5)動(dòng)態(tài)管控子體系的設(shè)計(jì)與耦合
2.集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)六步法：基于集團(tuán)戰(zhàn)略的管控導(dǎo)向設(shè)計(jì)——基于四架構(gòu)（組織、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同架構(gòu)）的集團(tuán)運(yùn)作模式設(shè)計(jì)——管控模式設(shè)計(jì)——落實(shí)管控導(dǎo)向的管控維度設(shè)計(jì)——管控子體系設(shè)計(jì)——管控運(yùn)作設(shè)計(jì)
3.后十二五期間的管控運(yùn)作：央企管控之道、省屬國(guó)企管控之道、領(lǐng)袖民企管控之道、控制力建設(shè)、基于制度安排能力的管控運(yùn)作、集團(tuán)管控與組織能力建設(shè)
4.集團(tuán)管控發(fā)展新趨勢(shì)
1)超級(jí)集團(tuán)管控六層級(jí)（管控寬度的2+4效應(yīng)）
2)國(guó)際化及并購(gòu)中的管控應(yīng)用
3)全面高成本環(huán)境下的管控體系的應(yīng)用
4)管控能力成熟度建設(shè)、弄清集團(tuán)管控體系與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的關(guān)系
5）弄清集團(tuán)管控體系起作用的關(guān)鍵
6）集團(tuán)管控體系的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)
7）橫跨100個(gè)國(guó)家，動(dòng)輒數(shù)百個(gè)公司怎么管控
8）集團(tuán)管控體系的體系化設(shè)計(jì)
9）跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運(yùn)作
10）集團(tuán)管控體系的個(gè)性化應(yīng)用
11）明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術(shù)，觸目驚心！
第二天：打造高速發(fā)展的操作和管理平臺(tái)：產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控貴司的收獲
產(chǎn)業(yè)兼并重組的整合與管控部分
1.十二部委《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》解讀
1)指導(dǎo)意見背景
2)從應(yīng)對(duì)過剩到模式創(chuàng)新
3)產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)建設(shè)及產(chǎn)業(yè)組織
4)9大重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的兼并重組
2.并購(gòu)重組動(dòng)力分析——并購(gòu)重組是企業(yè)外延式擴(kuò)張的利器
1)行業(yè)整合動(dòng)力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合
2)全球化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)高潮迭起
3)基于利潤(rùn)模式導(dǎo)向的企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略
3.“陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購(gòu)整合模式探究
1)社會(huì)資本參與集團(tuán)重組的探究(相互持股聯(lián)合重組)：中央企業(yè)與地方企業(yè)；地方企業(yè)之間；國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)、外資企業(yè)之間
2)并購(gòu)后整合不如預(yù)期是并購(gòu)失敗的最主要原因
3)并購(gòu)整合誤區(qū)動(dòng)因分析
4)并購(gòu)后的控制權(quán)之爭(zhēng)：董事會(huì)、投資、資金、利潤(rùn)、人事之爭(zhēng)
5)基于資源和能力的并購(gòu)后整合的模式
4.并購(gòu)整合后控制力建設(shè)的核心思路
1)通過母公司創(chuàng)造價(jià)值的能力來(lái)拉動(dòng)子公司；
2)通過治理平臺(tái)規(guī)范子公司；
3)通過管控體系模式化子公司；
4)通過分層決策來(lái)理順子公司；
5)通過母公司集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)提升子公司；
6)通過母公司預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)控子公司；
7)通過述職平臺(tái)來(lái)管控子公司；
8)通過合理薪酬績(jī)效方案來(lái)激勵(lì)和約束子公司；
9)通過審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控來(lái)稽核子公司。
5.企業(yè)通過母子公司管控體系導(dǎo)向并購(gòu)整合：戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、組織與業(yè)務(wù)流程整合、人力資源整合、制度整合、文化整合
6.企業(yè)并購(gòu)整合之團(tuán)隊(duì)運(yùn)作：并購(gòu)整合管理機(jī)構(gòu)；并購(gòu)整合經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)作用；整合計(jì)劃、里程碑；整合成效評(píng)價(jià)測(cè)度體系；整合中的溝通策略，化解變革障礙
7.問題與解答
1、了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺(tái)背景；
2、從戰(zhàn)略和管控兩個(gè)維度，了解產(chǎn)業(yè)兼并重組政策的出臺(tái)給大型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的重大機(jī)遇和實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)遇的重大挑戰(zhàn)；
3、如何有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組的主要思路和方法；
4、重組后有效整合模式的深度解讀；
5、重組后有效整合極具操作性的九大手段，招招實(shí)用，招招見效；
6、如何用集團(tuán)管控體系來(lái)支撐并購(gòu)重組整合，及高效運(yùn)作，探索實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織，產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)鏈的建設(shè)