很多企業領導者都認為，作為企業的最高領導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進行一些戰略性的思考，用你的愿景目標來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會在一個雞尾酒會上告訴自己的朋友：“我的目標是成為一名經理”呢？畢竟，在這個時代，經理似乎已經成了一個貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。 
對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融人到企業運營當中。要學會執行，領導者們必須對一個企業、它的員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。 
那么，負責執行的領導者究竟應該做些什么呢？他應該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業日常管理的細節當中呢？我們在下面列出了領導者的七條基本行為，它們組成了執行的第一個要素。 
了解你的企業和你的員工 
領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業里，領導者們通常都不了解自己的企業每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。領導者并沒有參與到戰略計劃的實施當中，所以他們也無法從整體上對自己的企業產生全面綜合的了解，而企業的員工們對這些領導者也并不真正了解。 
作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。當你親自參與一個項目的時候，員工們可能會認為你有點過于干涉他們的工作，但他們會說：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關注。他已經在這里呆了四個小時，提出了一連串我們沒有考慮到的問題。”優秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產生一種尊重感。而且這也是領導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時也是對他們辛苦工作的一種回報。 
領導者的個人參與、理解和承諾還是克服員工消極(在很多情況下甚至是積極的)抵觸情緒的必要條件。因為啟動一個項目之前，領導者不僅會對該項目的美妙前景大肆渲染，同時還會清楚地定義它對于本組織的重要意義。通常情況下，只有當他對一個項目真正理解，并清楚地知道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。此后，他會對整個項目的進展情況進行跟進，確保每個人都采取了積極的態度——當然，前提是他對實施過程中可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中，他需要和從事實際工作的人們進行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態度。 
堅持以事實為基礎 
實事求是是執行文化的核心，但對于大多數組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實。為什么呢？因為實事求是的態度有時會使得生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時間來尋找新的解決方案(而不愿意承認自己此刻并沒有找到任何答案)。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。 
企業的領導者也是如此，當我們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什么措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備采取什么具體的措施。 
當AT&T兼并一些自己根本無法經營的光纖企業的時候，它所采取的是一種實事求是的態度嗎？顯然不是。理查德•托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發起兩個大規模改造的時候，他采取的是一種實事求是的態度嗎？也不是。 
如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。 
確立明確的目標和實現目標的先后順序 
執行型的領導者們通常更為關注一些每個人都能把握清晰的目標。為什么只有“一些”呢？首先，所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三到四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個組織得以正常運行的關鍵。在傳統等級分明的公司里，這并不是一個問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務，因為各種命令會通過一條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。而當決策過程被分散的時候，比如說在矩陣型組織當中，各級相關人員就要進行一定的取舍和選擇。因為在這種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時決策權和工作關系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。 
有些領導者宣稱“我已經設定了十個順序清晰的目標”，這些人其實并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較現實的目標——這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。 
確立清晰的目標之后，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織內部的共識。 
跟進 
如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一個主要原因。想一下，你每年要參加多少沒有結果的會議——人們花了很多時間進行討論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出任何決策，更沒有得出任何確定的結果。每個人都對你的提議表示同意，但由于沒有人愿意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有產生任何實際的結果。出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議并不好(也可能甚至是他們在會議當時就這么認為，只是沒有說出來罷了)。 
對執行者進行獎勵 
如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一點——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒有任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，它們都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員工之間做出明確的區分。 
經過長期觀察，我發現那些不具備執行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當中，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。 
一位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分明，并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績上的。 
提高員工的能力和素質 
作為一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。不斷學習并把自己的知識和經驗傳給下一代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。 
對其進行指導是提高別人能力的一個重要組成部分。我相信你肯定聽說過這樣一句話，“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓的意義所在。發號施令者和循循善誘者之間的區別也就在于此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會。 
最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。 
在對公司業務和組織問題進行小組討論的時候，每個人都面臨著一次學習的機會。通過共同分析問題、探求每一種解決方案的利與弊、并最終做出能夠讓大家都接受的決策，這本身就是一個很好的學習方式。 
指導者一定需要掌握提問的藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更為深入的思考和探索。 
這個原則也適用于私下的個人指導。無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實的問題，并在適當的時候給予人們一些必要的幫助以解決他們所面對的問題。 
了解你自己 
每個人都至少在口頭上認為一個組織的領導者必須具有強韌的性格。作為一名執行型領導者尤其如此。如果沒有我們所謂的情感強度的話，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正確的評價。你將無法容忍與自己相左的觀點，而這一點對于一個組織的健康發展其實是非常必要的。如果不能做到這一點，你就不可能建立起一種執行型文化。 
情感強度來自于自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優勢與弱項，并能夠最大限度地幫助他們發揮自己的長處，改正自己的缺點。他們之所以能成為領導者，其原因在于能夠讓跟隨者們看到他們的內在優勢、自信和幫助團隊成員實現目標的能力——同時提高他們的各方面水平。 
一個能夠長期成為領導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是使得他／她擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己的信念。這種性格已經遠遠超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇，它已經升華成為一種商業領導者所共有的倫理規范。 
當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣，無論是對自己還是對別人而言。如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎么可能會制定出符合實際情況的戰略計劃呢？如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個組織怎么可能建立一種實事求是的文化呢？如果一個小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。 
要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。而且，如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人。因為如果你足夠幸運，能請到比你更優秀的人的話，他們將會給你的組織帶來許多新的想法和活力。通常情況下，一位缺乏情感強度的經理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創意、對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀于一旦。 
根據多年的工作經驗以及對許多組織的觀察，我們總結出了情感強度的四個核心特質： 
真誠：在心理學當中，“真誠”這個詞的含義非常簡單：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真誠才能幫助建立信任，因為虛偽的人遲早會被人們揭下面具。 
無論你所遵從的是一套什么樣的領導倫理，人們都會首先觀察你的行為。如果發現你言行不一的話，他們就不會以真誠的心態來對待你，在這種情況下，那些最優秀的員工會失去對你的信任，最糟糕的員工很可能效仿你的做法，而處于二者之間的則會采取一種明哲保身的態度。這最終將發展成為建立執行文化的一個巨大障礙。 
自我意識：認識你自己——千百年來，這一直是古人向我們提出的最偉大建議，它其實也是真誠的核心。只有當認識自己之后，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點。你知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，而且你也有方法來克服這些不足——取人之長，補己之短。自我意識使你能夠從失敗中總結教訓，它將使你能夠不斷成長。 
在一種強調實干的執行文化當中，自我意識就顯得更為重要。因為很少有領導者能夠同時是一個人力資源專家、戰略專家和運營領袖，同時還有時間親自與客戶交談，并同時完成其他分內的工作。但知道了自己的不足之處后，你就可以至少從自己的同事那里尋求幫助。實際上，一位不了解自己短處的人也很難充分發揮自己的長處。 
自我超越：自我超越意味著你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行為負責，能夠隨著環境的變化對自己的行為和心態進行調整，善于接受新事物并能夠始終如一地堅持自己的道德準則。 
自我超越是建立真正自信的關鍵——注意，我們在這里討論的是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過掩蓋弱點而表現出來的狂妄自大和造作的自信。 
真正自信的人通常都比較善于和別人交談，因為這種人通常內心都有一種安全感，從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物，并能夠順應環境的變化采取及時的變革。他們明白自己并非無所不曉；他們通常都對事物充滿了好奇心，能夠在討論的過程中鼓勵對方提出與自己不同的觀點，并學會在爭論的過程中不斷學習。他們愿意承擔風險，并敢于聘請那些比自己聰明的人。所以在遇到問題的時候，他們永遠都不會束手無策，因為他們相信自己肯定能解決眼前的問題。 
謙虛：對自己認識的越清楚，你就越能夠采取一種現實的態度解決問題。因為你已經學會了傾聽別人的意見和建議，并承認自己并不知道所有問題的答案。在與別人交往的過程中，你表明了一種可以隨時隨地向任何人學習的態度。你并不會因為驕傲而放棄收集那些能夠對你的成功帶來幫助的信息，更不會因此而不愿與別人分享榮譽。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足。錯誤是在所難免的，優秀的領導者總是能夠承認錯誤并從中總結教訓，這些錯誤最終將成為一種財富，成為領導者們在未來進行決策時參照的依據。 
如何培養我們以上談到的這些品質呢？當然，關于這方面的書可謂汗牛充棟，其中很多都有很好的借鑒意義。許多公司——包括通用電氣和花旗銀行——都在自己的領導培訓項目中包含了這些自我評估的工具。 
但最終的學習還是來自于對實際經驗的關注。回想經歷或接受指導本身就是建立情感強度的過程。有時觀察別人的行為也能給你帶來頓悟，可能這也正是我所需要改進的地方吧。無論通過哪種方式，在獲取自我評估經驗的過程中，你的個人能力都會得到某種程度的改進。 
這種學習并不是一種智力上的練習。它要求一定的耐心和恒心，需要你切實將其貫徹到自己的日常生活當中去。它要求你能夠對自己的行為進行不斷地反省和調整。但根據我的經驗，一旦一個人培養了這種能力，他或她就能夠無限地進行自我改進，使自己的能力得到提高。 
企業領導者的行為最終將成為整個組織的行為，因此從某種意義上來說，領導者的行為是整個企業文化的基礎。